Estrategia para fomentar la transferencia de conocimiento en una entidad del sector defensa*

Introducción

El conocimiento es el modo en que las personas y las entidades dan sentido a la experiencia; es un factor significativo que proporciona valor a la organización al permitir que las operaciones se desarrollen dentro de los parámetros definidos y generar a futuro nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, el conocimiento, la información, el entendimiento, las competencias, los valores y las actitudes, por lo general, no figuran dentro de los estados financieros. Según Vázquez (2017), la transferencia es el intercambio del conocimiento en una forma de tecnología, método o herramienta, a través de un producto o servicio, mientras la aplicación es la utilidad de la transferencia, que da lugar a una innovación.

Romero (2018) afirma que la gestión del conocimiento es un concepto que se refiere a la acción que muchas empresas realizan para transferir el conocimiento desde el lugar en que se origina hasta el sitio en que va a utilizarse. Fomentar la transferencia de conocimiento implica desarrollar estrategias al interior de las organizaciones, así como identificar las competencias de cada integrante y aplicar en forma consistente la capacidad de hacer y la capacidad de aprender, para que dicho conocimiento se comparta y se utilice de manera adecuada entre los miembros de la misma organización (Engelbrecht et ál., 2019, Torres y Rojas, 2017). La competencia organizacional cada vez se presenta más entre los trabajadores de las organizaciones, debido a que estas los empoderan cada día desde diferentes teorías y estrategias para ser grandes líderes, gestores y competidores en el sector en el que desarrollan sus habilidades profesionales.

Por otro lado, la norma ISO 9001:2015 contiene los requerimientos que se pueden asimilar a los componentes de la gestión del conocimiento; no obstante, el sistema de gestión de la calidad por sí solo no garantiza una adecuada gestión del conocimiento organizacional que favorezca la producción de información útil para establecer el direccionamiento estratégico, que consolide buenas prácticas y que soporte la innovación de procesos, productos y servicios.

En su artículo sobre la transferencia del conocimiento en las empresas, Santamaría y Cárdenas (2016) señalan que el conocimiento es la base de los seres humanos porque permite mejorar la calidad de vida en todos sus ámbitos. Los autores detallan los principales factores que inciden en las empresas para que estas puedan transferir el conocimiento de una forma adecuada. Marulanda et ál. (2018) afirman que la transferencia del conocimiento en las organizaciones no recae directamente en los trabajadores, sino en las empresas, que deben implementar estrategias y generar cultura organizacional y políticas de gestión y transferencia de conocimiento que permitan realizar un buen intercambio de conocimiento y experiencias entre los equipos de trabajo que las integran.

Actualmente, un problema que surge en el sector defensa son las necesidades del servicio y las circunstancias de interés vinculadas a la eficacia y eficiencia de las instituciones del sector. Estas pueden suprimir cargos, efectuar nombramientos provisionales, realizar ascensos, desvincular o retirar a los funcionarios de sus cargos o rotar de cargo al personal militar y civil, de manera inesperada. Esto conduce a que las personas interrumpan su trabajo de manera abrupta y se marchen con el conocimiento y experiencia adquirida en el tiempo del ejercicio de su labor. Por consiguiente, para estas entidades es un gran reto asegurar la transferencia del conocimiento y mitigar su fuga, para que de esta manera no resulten afectadas la productividad y el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Las principales vulnerabilidades en la transferencia de conocimiento se pueden identificar en la cultura organizacional, la gestión administrativa, los procesos de manejo y control de la documentación, la entrega de los cargos y el desarrollo de las actividades de inducción, que no logran evitar la fuga del conocimiento ni facilitan su preservación y acceso.

Por consiguiente, es necesario fomentar estrategias que coadyuven al intercambio de conocimiento para mejorar los saberes y la experiencia, faciliten su transferencia al momento de abandonar un cargo y entregarlo al sucesor, incentiven en los funcionarios su capacidad para ser difusores de los conocimientos adquiridos, y desarrollen hábitos para el intercambio del conocimiento.

El objetivo del presente artículo es presentar los resultados de la investigación en la que se planteó una estrategia para fomentar la transferencia del conocimiento en la Jefatura de Formación, Instrucción y Educación Naval de la Armada Nacional (Jinen), sede Bogotá, con el propósito de mitigar la pérdida de conocimiento e impedir que las operaciones administrativas se vean afectadas. Esta propuesta se podría hacer extensiva a otras áreas de la Armada Nacional.

Metodología

Para la investigación, se adoptó un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo), que incluyó una revisión de la literatura en diferentes fuentes bibliográficas, la elaboración de la propuesta de la estrategia, la aplicación del instrumento diagnóstico tipo encuesta y la validación de contenido de la estrategia propuesta para el proyecto. El alcance de la investigación fue de tipo descriptivo, teniendo en cuenta que se observó un fenómeno y se describieron sus variables. Se trabajó con un método inductivo, que se basó en un proceso de explorar, analizar, describir y generar perspectivas teóricas.

Se indagó en diferentes fuentes de información acerca de estrategias de transferencia del conocimiento en las organizaciones y se realizó una revisión sistemática exploratoria de literatura (figura 1).

Una vez identificados y revisados, los textos seleccionados se organizaron en una matriz documental por categorías (autor, título, publicado, año, resumen, fundamento teórico, concepto de transferencia del conocimiento, métodos de transferencia), con el objetivo de consolidarlos y validar su aporte a la elaboración del marco referencial y el planteamiento de la estrategia de transferencia de conocimiento.

Con el propósito de identificar los problemas y el estado en que se encontraba la transferencia del conocimiento al interior de la Jefatura, se llevó a cabo un diagnóstico mediante un instrumento construido a partir de la teoría de la creación del conocimiento organizacional (Peña, 2015). Se definió una muestra selectiva y por conveniencia de 20 funcionarios, a quienes se aplicó el instrumento (tabla 1).

El instrumento permitió identificar el comportamiento de las fases de la gestión del conocimiento (socialización, exteriorización, combinación e interiorización), el estado de los facilitadores organizacionales y el funcionamiento de los Ba o espacios de conocimiento, que se derivan de las categorías, variables e indicadores en los que está fundamentado el instrumento utilizado para el diagnóstico.

De acuerdo con la literatura analizada, la teoría seleccionada y los resultados generados del instrumento diagnóstico aplicado a los funcionarios de la Jefatura en relación con la gestión del conocimiento, a través de mesas de trabajo, se realizó la propuesta de la estrategia para fomentar la transferencia del conocimiento entre los servidores públicos con base en el diseño de una infografía. Se utilizó un diseño amigable y dinámico para establecer la estrategia según las cuatro fases de la teoría de Nonaka y Takeuchi (1995) y, así, facilitar la comprensión por parte del personal que integra la Jefatura.

Esta propuesta se sometió a una validación de contenido con el fin de determinar la correspondencia de los contenidos con respecto al dominio o campo que se deseaba medir (Urrutia, 2014), que en este caso fue la transferencia de conocimiento. La validación fue realizada por siete expertos que cumplían los criterios de educación, antigüedad en el sector y experiencia previamente definidos, y que aplicaron un instrumento validado en contextos similares (Rodríguez-Rojas, 2015). La fiabilidad del juicio de expertos se verificó posteriormente mediante la prueba de correlación del coeficiente alfa de Cronbach y el coeficiente de concordancia W de Kendall.

Resultados y discusión

Para recolectar información acerca de estrategias de transferencia del conocimiento en las organizaciones, se consultaron documentos publicados en las bases de datos ScienceDirect, Jstor, Scopus, Redalyc, Dialnet y SciELO entre 1995 y 2019, usando términos de búsqueda en español e inglés (figura 1). Teniendo en cuenta como criterio de inclusión que los artículos trataran sobre mejores prácticas para la trasferencia de conocimiento en las organizaciones (Manchado, 2009), se seleccionaron 200 artículos, de los cuales se revisaron 56 y se analizaron 20, que se emplearon como referentes para el estudio (figura 2).

De acuerdo con lo anterior, se seleccionó la teoría de la creación del conocimiento organizacional como referente principal para este trabajo (Nonaka y Takeuchi, 1995), debido a su enfoque sistémico, compatible con los sistemas de gestión basados en normas técnicas internacionales, y su orientación hacia la mejora continua (figura 3).

Para identificar los problemas y el estado de transferencia del conocimiento al interior de la Jefatura, se aplicó un instrumento basado en la teoría de la creación del conocimiento (Peña, 2015) que contiene 42 preguntas con respuestas según la escala de Likert. Mediante este cuestionario se determinó el estado de las cuatro fases de creación del conocimiento, el nivel de desarrollo de los facilitadores organizacionales que propone dicha teoría como pilar para adelantar la gestión del conocimiento y la existencia de Ba o espacios de conocimiento en los que se lleva a cabo. La figura 4 muestra que la fase de socialización fue la mejor calificada y que las demás no alcanzaron a superar el umbral del 66 %, establecido como mínimo para identificar un desempeño satisfactorio.

De las cuatro fases, se observa que en la organización no se cumplen las de exteriorización, combinación e interiorización. Para el planteamiento de la estrategia de transferencia del conocimiento en la Jefatura de Formación, Instrucción y Educación Naval, se deberá incluir esas fases.

• Socialización: se destaca la disposición de los funcionarios para compartir sus conocimientos con el fin de mejorar el trabajo; sin embargo, la organización no facilita el tiempo ni los espacios para compartir el conocimiento.

• Exteriorización: se efectúa el análisis de los datos que se generan en los procesos con el fin de transformarlos en información útil; sin embargo, no hay participación activa de las personas ni se estimula el trabajo en equipo.

• Combinación: los medios de comunicación interna permiten mejorar el conocimiento de las personas. No se identifican mecanismos definidos para recopilar e incorporar las mejores prácticas de los procesos.

• Interiorización: se encontró significativa la percepción de las personas sobre lecciones aprendidas cuando se han presentado fallas en los procesos; por otra parte, se cuestiona la evaluación de la eficacia de las capacitaciones que buscan asegurar que las personas tienen el conocimiento necesario para llevar a cabo sus funciones.

La figura 5 presenta los resultados que arrojó el diagnóstico en relación con los facilitadores organizacionales.

Los facilitadores evalúan el contexto que suministra la organización para promover la gestión del conocimiento y las condiciones necesarias para que la espiral del conocimiento se accione. El facilitador de intención fue el mejor calificado, dada la claridad existente respecto a los objetivos que se persiguen con la gestión del conocimiento y cómo se articulan con la estrategia general. En los demás facilitadores, la Jefatura debe trabajar más.

Un aspecto interesante del diagnóstico fue la interpretación de los facilitadores al interior de esta entidad del sector defensa, ya que el facilitador de autonomía resulta inviable por la cultura y la estructura organizacional, dominada por jerarquías muy marcadas, por la antigüedad en el servicio y por el respeto a los superiores inmediatos. Además, se decidió que los facilitadores de fluctuación y caos creativo, redundancia y variedad de requisitos no se reflejaran directamente con estos nombres dentro de la propuesta, para hacerla comprensible y dinámica. Sin embargo, estos facilitadores estuvieron inmersos en las actividades de las diferentes fases.

Después, a fin de plantear una estrategia de transferencia de conocimiento para la Jefatura de Educación de acuerdo con las necesidades institucionales, se desarrollaron las fases del ciclo de la creación del conocimiento, a las cuales se les han modificado los nombres para hacerlas más afines a la cultura organizacional y facilitar su comprensión: difusión del conocimiento individual, interacción colectiva de conocimiento, combinación del conocimiento e interiorización de nuevo conocimiento. En cada fase se incluyeron los Ba o espacios de conocimiento como los lugares, físicos o virtuales, donde se desarrollan las fases de la gestión del conocimiento. Se decidió ilustrar la propuesta en forma de infografía, una práctica habitual en la organización, con un texto introductorio y explicativo. A continuación, se presenta la propuesta (tabla 2).

Fase de socialización

Esta dimensión tiene como propósito identificar la acción entre individuos, es decir compartir conocimiento tácito entre las personas (tabla 3).

Fase de exteriorización

Esta dimensión tiene como propósito la interacción colectiva, es decir, tener conversaciones en equipo para formar conceptos (tabla 4).

Fase de combinación

Esta dimensión tiene como propósito la interacción colectiva, es decir, convertir el conocimiento en nuevas formas explícitas (tabla 5).

Fase de interiorización

Esta dimensión tiene como propósito apropiarse de nuevos conocimientos explícitos de la organización, es decir, interiorizar nuevo conocimiento explícito (tabla 6).

Finalizada la propuesta, se validó el contenido con el propósito de establecer si las características de esta respondían a la necesidad planteada mediante la técnica de juicio de expertos. Para ello, se definieron como criterios para la selección de los expertos (tabla 7). La validación del contenido también se comprende como el grado en que un instrumento mide lo que se quiere medir o si cumple con el objetivo propuesto para el cual fue construido (Urrutia et ál., 2014).

El análisis fue efectuado por siete expertos que cumplían con los criterios y que aplicaron el instrumento de validación bajo las categorías de claridad, pertinencia y aplicabilidad. Los resultados generales se presentan en la tabla 8. Los cuestionarios se aplicaron en forma presencial y se establecieron los siguientes criterios para el análisis de los resultados:

• Se considera aceptable un ítem si las dos terceras partes del total de respuestas o más (66 % o más) se encuentran en los niveles 5 (totalmente de acuerdo) o 4 (de acuerdo).

• Se considera que el enunciado es negativo si las dos terceras partes del total de respuestas o más (66 % o más) se encuentran en los niveles 1 (totalmente en desacuerdo), 2 (en desacuerdo) y 3 (se requiere hacer ajustes).

Se encontró que de acuerdo con el juicio de los expertos, todos los ítems con aceptables en cuanto están por encima del 66 %, lo cual indica que la estrategia planteada es clara, pertinente y aplicable para las necesidades de la Jefatura. Las observaciones que realizaron algunos de los expertos se incorporaron al documento, entre las cuales se encuentran:

• Ajustar el párrafo de presentación de la estrategia.

• Buscar un sinónimo de la palabra tácito para que sea comprensible.

• Ser más específicas las actividades para la Jefatura y las direcciones.

• Incluir dentro de los espacios virtuales los nombres de las plataformas existentes como complemento.

• Incluir una evaluación en las actividades propuestas en reunión de funcionarios para entrega de cargos por dirección.

• Cambiar la palabra Ba por espacios de conocimiento para que sea comprensible.

• Tener en cuenta el plan de capacitación anual para formación en transferencia del conocimiento.

Con el fin de evaluar la fiabilidad del juicio de expertos, se calcularon el coeficiente de correlación alfa de Cronbach y el coeficiente de concordancia W de Kendall, a partir de los datos que consignaron los siete expertos. El coeficiente alfa de Cronbach permite estimar la confiabilidad de un instrumento a través del análisis del perfil de las respuestas dadas y la correlación media entre las preguntas. Es decir, es el promedio de la suma de todos los coeficientes de las respuestas dadas por cada experto. Los resultados de este coeficiente pueden variar en una escala de 0 y 1, siendo un resultado de coeficiente alfa > 0.9 excelente y, por el contrario, un resultado <0.5 inaceptable (George y Mallery, 1995). El análisis se efectuó mediante una aplicación en tablas dinámicas de Excel y arrojó un valor de 0.795, que es considerado aceptable, por lo cual se considera que desde esta óptica la propuesta es confiable.

El coeficiente de concordancia W de Kendall se usa para determinar el grado de asociación entre tres o más variables del constructo de una prueba. El instrumento para evaluar la validez de contenido tiene tres categorías: claridad (tres ítems), pertinencia (tres ítems) y aplicabilidad (cuatro ítems). El objetivo de este estadístico es capturar la varianza y no el número o valor de la calificación. El análisis se efectuó mediante una aplicación en tablas dinámicas de Excel y arrojó los resultados que muestra la tabla 9.

El coeficiente W de Kendall se basa en la distribución no paramétrica chi-cuadrado y permite establecer dos hipótesis:

• Hipótesis 1: si el chi-cuadrado calculado es menor que el chi-cuadrado de la tabla, los siete expertos están de acuerdo en su opinión sobre los ítems del criterio claridad o de la categoría que se está evaluando.

• Hipótesis 2: si el chi-cuadrado calculado es mayor que el chi-cuadrado de la tabla, los siete expertos no están de acuerdo en su opinión sobre los ítems del criterio claridad o de la categoría que se está evaluando.

Se observa la siguiente concordancia entre las categorías:

• Claridad: el valor de chi-cuadrado calculado, según los datos arrojados por la herramienta estadística a partir de la evaluación de los siete expertos, es de 1.77. Al comparar este valor con el chi-cuadrado de la tabla, que es de 9.39, se acepta la hipótesis 1: los expertos están de acuerdo en su opinión sobre los tres ítems evaluados para esta categoría.

• Pertinencia: el valor del chi-cuadrado calculado, de acuerdo con los datos que calcula la herramienta estadística a partir de la evaluación de los siete expertos, es de 0.85. Al comparar este valor con el chi-cuadrado de la tabla, que es de 13.85, se acepta la hipótesis 1: los expertos están de acuerdo en su opinión sobre los tres ítems evaluados para esta categoría.

• Aplicabilidad: el valor del chi-cuadrado calculado, según los datos que calcula la herramienta estadística a partir de la evaluación de los siete expertos, es de 0.75, al comparar este valor con el chi-cuadrado de la tabla, que es de 13.8, se acepta la hipótesis 1: los expertos están de acuerdo en su opinión sobre los tres ítems evaluados para esta categoría.

Por lo anterior, se determina que para las tres categorías se acepta la hipótesis 1; es decir, existe concordancia en la evaluación de los expertos y, por lo tanto, los resultados de la evaluación de las categorías claridad, pertinencia y aplicabilidad son confiables.

La investigación demostró que este es un campo emergente en el cual no hay todavía un marco consensuado y sólido (Dayan y Evans, 2006, Brix, 2017). Se encontraron múltiples referencias sobre las ventajas que tiene para las organizaciones implantar estrategias efectivas para gestionar el conocimiento, considerándolo un factor para el éxito tan importante como los recursos financieros, físicos o humanos (Hong et ál., 2011, Serenko y Bontis, 2016).

Sin embargo, Viedema (2006) afirma que no todos los conocimientos generan ventaja competitiva, sino solo aquellos que contribuyen a la generación de valor económico y que constituyen un conocimiento pertinente. Tissen et ál. (2000) señalan que el conocimiento agrega valor por la eficiencia del conocimiento —la facilidad que tienen las personas para acceder a un conocimiento pertinente y actualizado—, la conectividad del conocimiento —la capacidad organizacional para que se desarrolle conocimiento colaborativo— y la innovación en el conocimiento —la capacidad para combinar en formas novedosas el conocimiento—. Un aspecto determinante en la gestión del conocimiento es la importancia que se da entre conocimiento tácito y conocimiento explícito; el conocimiento tácito radica en las personas, es contextual y, por lo tanto, difícil de comunicar y de formalizar, mientras que el conocimiento explícito es un conocimiento codificado, que puede ser transmitido por algún tipo de lenguaje (Nonaka y Takeuchi, 1995).

El conocimiento tácito se encuentra dentro de las habilidades de las personas, en sus mapas mentales, surge con la experiencia y requiere un trabajo adicional para exteriorizarlo y plasmarlo en palabras, algoritmos o formas físicas. Un aspecto novedoso en la teoría de la creación del conocimiento que plantean Nonaka y Takeuchi (1995), y que se decidió utilizar como referente en este estudio, es que la creación de conocimiento se ha convertido en un modelo dinámico que se contextualiza en un entorno social, es decir, necesita de la interacción entre las personas, no unidireccional, sino en forma de una espiral (Acosta et ál., 2014). Como punto de partida para implementar una estrategia para la gestión del conocimiento en las organizaciones se requiere identificar, conocer y valorar los recursos disponibles en la organización (Barney, 1991), así como las prácticas que habitualmente se desarrollan en relación con el conocimiento y su transformación de tácito en explícito.

La transferencia del conocimiento, de acuerdo con los modelos que la entidad escoja implementar, también contribuyen a aumentar la innovación de sus trabajadores, debido a que los conocimientos que son compartidos hacia otras personas servirán como referentes para mejorarlos continuamente (Zabala y Quintero, 2017). También se entiende en el contexto de este estudio como la capacidad de la organización para asegurar que aquel conocimiento tácito relevante para desarrollar las funciones clave de un cargo, se le entregue al sucesor del cargo en el momento en que se presente un cambio, de manera eficiente y eficaz.

Conclusiones

El problema identificado como punto de partida del estudio fue la pérdida de conocimiento en la operación y el control de los procesos y las actividades administrativas de la Jefatura, debido a la alta rotación anual de personal militar y civil en los cargos. Esta situación se presenta de manera rutinaria por traslados, ascensos y retiros, y forma parte de la cultura organizacional del sector defensa. Se encontró que la rotación anual de personal entre oficiales, suboficiales, infantes de marina y personal civil en los cinco últimos años variaba entre 40-50 % y la ausencia de estrategias efectivas para asegurar la transferencia de conocimiento en estas situaciones generaba tensiones administrativas, incumplimientos y recargas de trabajo.

Se realizó una revisión de literatura que permitió identificar las cinco principales teorías que han surgido en los últimos 30 años sobre la gestión del conocimiento y sus particularidades en relación con la transferencia del conocimiento. De esta revisión, se seleccionó la teoría de la creación del conocimiento propuesta por Nonaka y Takeuchi (1995), por su enfoque en la organización como sistema y en la secuencia cíclica para el mejoramiento continuo, los cuales son compatibles con los sistemas de gestión basados en normas técnicas internacionales. Esta teoría brindó las bases para efectuar el diagnóstico en la Jefatura de Formación, Instrucción y Educación Naval de la Armada Nacional (Jinen) y sustentó la propuesta de mejora para la transferencia de conocimiento en la entidad.

Con el propósito de evaluar el estado actual de la entidad, se aplicó el instrumento de diagnóstico de la gestión del conocimiento (Peña, 2015). A partir de las cuatro fases del modelo SECI (socialización, exteriorización, combinación e interiorización), planteadas en la teoría de la creación del conocimiento organizacional, este instrumento permitió determinar que la Jefatura tiene dificultades para gestionar su conocimiento en las fases de exteriorización, combinación e interiorización, mas no en la de socialización. Además, existen algunos Ba establecidos como espacios para gestionar conocimiento, pero la organización no los identifica como tales, y existen debilidades en los facilitadores organizacionales, excepto en el de intención. Del análisis se concluye que el facilitador de autonomía de las personas no es aplicable en el contexto de la Armada Nacional y los facilitadores de fluctuación y caos creativo, redundancia y variedad de requisitos no se verán reflejados directamente con estos nombres dentro de la propuesta, sino que se incluirán con otros nombres para hacerlos comprensibles para la organización y darle dinamismo a la estrategia.

A partir de los resultados del diagnóstico y con base en los fundamentos teóricos analizados, se planteó una estrategia para la transferencia del conocimiento en la Jefatura que le ayude a solucionar la necesidad actual. Esta propuesta le permitirá a la entidad transferir adecuadamente el conocimiento entre funcionarios a través de unas acciones aplicables, pertinentes, claras y comprensibles, tales como nombramiento de un gestor de transferencia del conocimiento para un periodo determinado por cada una de las cinco direcciones que tiene la Jinen, campañas de divulgación, reunión de entrega de cargos entre funcionarios y el gestor, entre otras. Estas acciones se organizan en cuatro componentes que articulan las fases de la gestión del conocimiento en un lenguaje más cercano a los usuarios de la Jefatura: difusión de conocimiento individual, interacción colectiva de conocimiento, combinación del conocimiento e interiorización del nuevo conocimiento. El propósito de la propuesta es modificar aspectos de la cultura organizacional que impiden una adecuada transferencia del conocimiento.

La propuesta se sometió a un proceso de validación de contenido a partir de una metodología planteada por Rodríguez-Rojas (2017) para recoger las percepciones de siete expertos frente a los planteamientos presentados en la estrategia. Estos expertos cumplían los requisitos previamente establecidos de experiencia, antigüedad en la Armada, educación y conocimientos. Los resultados que brindó la evaluación por los expertos se sometieron a pruebas para verificar su confiabilidad estadística, por medio de la aplicación del coeficiente de correlación alfa de Cronbach, el cual arrojó un resultado del 0.8 de confiabilidad, que según la literatura es aceptable, y del coeficiente de concordancia W de Kendall, que concluyó que las categorías de claridad, pertinencia y aplicabilidad planteadas para la propuesta son fiables.

Como resultado de la validación de contenido de la estrategia, surgieron algunas observaciones y una sugerencia por parte de los expertos que mejoraron el planteamiento de la estrategia, para responder a las necesidades de la Jefatura. Por medio del planteamiento de la estrategia se espera impactar, en primera instancia, a la Jinen, conformada actualmente por 59 funcionarios. A mediano plazo, el impacto podría ser mayor si esta estrategia se proyecta a las demás jefaturas de la Armada Nacional, alcanzando a los 34 600 funcionarios con los que cuenta actualmente la entidad. A largo plazo, podría lograr un impacto global en el sostenimiento y mejoramiento continuo de todos los procesos de la institución.

Referencias

Notas

* Artículo de resultado de investigación

Notas de autor

** Jefatura de Formación, Instrucción y Educación Naval de la Armada Nacional. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Profesional en Ciencia de la Información y la Documentación, Bibliotecología y Archivística. Especialista en Gerencia de Calidad. Línea de investigación: Calidad y Gestión. Universidad Santo Tomás, Bogotá, Colombia. CvLAC: https://scienti.minciencias.gov.co/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?cod_rh=0001813833

*** Universidad Central. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Profesional en Administración de Empresas. Especialista en Gerencia de Calidad. Línea de investigación: Calidad y Gestión. Universidad Central, Bogotá, Colombia. CvLAC: https://scienti.minciencias.gov.co/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?cod_rh=0001814020

**** Universidad Santo Tomás. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Contadora Pública. Especialista en Administración y Gerencia de Sistemas de la Calidad. Línea de investigación: Calidad y Gestión. Universidad Santo Tomás, Bogotá, Colombia. CvLAC: https://scienti.minciencias.gov.co/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?cod_rh=0001813898

***** Universidad Santo Tomás. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Ingeniero químico. Línea de investigación: Gestión del Conocimiento y Gestión Integral. Universidad Santo Tomás, Bogotá, Colombia. CvLAC: http://scienti.colciencias.gov.co:8081/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?cod_rh=0000382361

Información adicional

Cómo citar este artículo: Lugo Cobos, D. C., Lugo Mondragón, L. M., Suárez Yate, D. M. y Peña Guarín, G. (2020). Estrategia para fomentar la transferencia de conocimiento en una entidad del sector defensa. Signos Investigación en sistemas de gestión, 13(1). https://doi.org/10.15332/24631140.6344

SIGNOS-Investigación en Sistemas de Gestión
ISSN: 2145-1389
Vol. 13
Num. 1
Año. 2021

Estrategia para fomentar la transferencia de conocimiento en una entidad del sector defensa*

Diana CatherineLinda MarcelaDiana MagallyGuillermo Lugo CobosLugo MondragónSuárez YatePeña Guarín
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